業務改革会議を若手が主催
この毎月の連載も179回目となった。2009年の1月号から書いているので、16年目だ。47歳から書き始めていまは62歳になった。
私も年を重ねれば重ねるほど忙しくなり、なかなか執筆の時間を取れないので、編集長とも話して次回が最終回とすることとした。
最初のうちは自分の経験や知識でわりとさらさらと書くことができたが、最近では本を読んだり調べものをしたりと情報収集の時間が結構必要で、執筆に都合丸2日以上かかってしまう。
15年前は会社の従業員は40名くらいだったが、いまは240名になり、仕事も多くなってしまった。連載の内容は、私の関心の変化につれて、プロパティマネジメントから会社のマネジメントそのものをテーマにすることが多くなった。今回も会社の在り方について書きたい。
上司に意見できる 環境整備がマスト
最近、日本航空(以下、JAL:東京都品川区)の元パイロットの人と話をする機会があった。
1982年の羽田沖での墜落事故のあと、JALではコックピット内の機長と副操縦士との関係性を改善する施策がとられたらしい。
羽田沖の墜落事故は別名「逆噴射事故」ともいわれていて、当時の機長が心神喪失の状態にあり、エンジンを逆噴射させて機首を異常に下げてしまい、滑走路にたどり着くことなく東京湾上に墜落した。
乗員乗客174人中24名が死亡した。実は、事故前日にも機長には異常な行動があったのだが、副操縦士は「管理職である上司の行動」を会社に報告することをためらってしまったのだ。「ものが言いにくい」雰囲気があったのだろうと思う。
現在、JALでは、副操縦士の権限を強化し、機長の判断の前にまず「自分で考えて決定する」という方針でやっているとのこと。コックピット内の「上下関係」というものを緩和しているのだそうだ。
